Телеграм-канал «Маркетинг культуры»
Программа лояльности: кейс лондонского театра Sadler's Wells
В 2014 году их директор по маркетингу и продажам Себастьян Чесрайт Кейтер проанализировал систему лояльности, существовавшую на тот момент уже 15 лет, и обнаружил, что ежегодно она приносит театру более £102 000 убытков.
В России музеи охватила лихорадка программ лояльности - лимитированные карты к выставке Мураками в Гараже, обновленный клуб друзей Третьяковки, недавно о запуске программы заявил Музей русского импрессионизма. В театрах пока все спокойно, из последнего - клуб друзей РАМТ, появившийся в начале этого года.
Я училась маркетингу в компании, где говорили, что лояльности нет, а penetrarion is king. Это означает, что бизнесу гораздо выгоднее постоянно привлекать новых потребителей, а не работать над лояльностью старых. Ведь их память слишком коротка, чтобы делать на нее ставки.
Это подтверждает кейс лондонского театра Sadler's Wells. В 2014 году их директор по маркетингу и продажам Себастьян Чесрайт Кейтер проанализировал систему лояльности, существовавшую на тот момент уже 15 лет, и обнаружил, что ежегодно она приносит театру более £102 000 убытков.
Отказаться от программы лояльности театр уже не мог (а жаль), но в 2017 году они научились на ней зарабатывать, сильно изменив содержание и поставив своей целью постоянное привлечение новых участников, а не работу над лояльностью старых.
Программа лояльности до 2017 года
В театре существовала карта друга, включающая в себя скидку 20-25% на все билеты, и ваучеры «2 билета по цене 1».
Также абсолютно всем зрителям театр предоставлял 20% скидку при покупке билетов на 2 и более шоу. После проведения фокус-групп с постоянными зрителями театра, оказалось, что они не видят смысла в приобретении карт лояльности, так как пользуются 20% скидкой при покупке билетов на несколько шоу сразу.
Задачи новой программы лояльности
При формировании новой программы лояльности Себастьян поставил следующие задачи:
Таким образом, главными достоинствами программы стали:
Результаты
Театру удалось добиться впечатляющих результатов (с февраля по июнь 2017 года по сравнению с аналогичным периодом 2016 года):
На последних страницах документа есть еще ряд отличных советов по проектному менеджменту, которые будут полезны любой организации (больше разговаривайте друг с другом и коллегами из других отделов, работайте сообща, ставьте четкие цели и др.).
Перенося опыт театра Sadler's Wells' в российские реалии, хотелось бы отметить несколько вещей. Во-первых, надо набираться внутренних сил и переступать через «у нас так было всегда, и все нормально, людям нравится». Себастьян изменил программу, работающую в театре на протяжении 15 (!) лет. Во-вторых, надо считать. Важно не только фиксировать бюджет де-факто, но и оценивать эффективность каждой маркетинговой активности.
Кейс по ссылке.
Я училась маркетингу в компании, где говорили, что лояльности нет, а penetrarion is king. Это означает, что бизнесу гораздо выгоднее постоянно привлекать новых потребителей, а не работать над лояльностью старых. Ведь их память слишком коротка, чтобы делать на нее ставки.
Это подтверждает кейс лондонского театра Sadler's Wells. В 2014 году их директор по маркетингу и продажам Себастьян Чесрайт Кейтер проанализировал систему лояльности, существовавшую на тот момент уже 15 лет, и обнаружил, что ежегодно она приносит театру более £102 000 убытков.
Отказаться от программы лояльности театр уже не мог (а жаль), но в 2017 году они научились на ней зарабатывать, сильно изменив содержание и поставив своей целью постоянное привлечение новых участников, а не работу над лояльностью старых.
Программа лояльности до 2017 года
В театре существовала карта друга, включающая в себя скидку 20-25% на все билеты, и ваучеры «2 билета по цене 1».
Также абсолютно всем зрителям театр предоставлял 20% скидку при покупке билетов на 2 и более шоу. После проведения фокус-групп с постоянными зрителями театра, оказалось, что они не видят смысла в приобретении карт лояльности, так как пользуются 20% скидкой при покупке билетов на несколько шоу сразу.
Задачи новой программы лояльности
При формировании новой программы лояльности Себастьян поставил следующие задачи:
- рост выручки театра
- увеличение количества участников программы
- сокращение количества скидок (особенно важно было избавиться от скидки при покупке билетов на несколько шоу сразу, предоставляемой абсолютно всем зрителям)
- предоставление возможности забронировать билеты до официального старта продаж (постоянные зрители и друзья театра выделяли эту опцию как главную мотивацию приобретения карты лояльности)
- разработка дизайна карты, соответствующего бренду театра
- стимулирование индивидуального вклада участников программы
Таким образом, главными достоинствами программы стали:
- возможность забронировать билеты за 3 недели до официального старта продаж (в это время театр активно продвигает программу лояльности в digital и социальных сетях, рассказывая именно об этой привилегии)
- 20% скидка на билеты
Результаты
Театру удалось добиться впечатляющих результатов (с февраля по июнь 2017 года по сравнению с аналогичным периодом 2016 года):
- рост числа новых участников программы с индивидуальным взносом
£60/год на 52% => рост выручки на 50% - рост числа новых участников со взносом £130/год на 77% => рост выручки на 98%
- общий рост выручки театра на 12,6%
- возврат на инвестиции составил 400% в первые 5 месяцев работы программы
На последних страницах документа есть еще ряд отличных советов по проектному менеджменту, которые будут полезны любой организации (больше разговаривайте друг с другом и коллегами из других отделов, работайте сообща, ставьте четкие цели и др.).
Перенося опыт театра Sadler's Wells' в российские реалии, хотелось бы отметить несколько вещей. Во-первых, надо набираться внутренних сил и переступать через «у нас так было всегда, и все нормально, людям нравится». Себастьян изменил программу, работающую в театре на протяжении 15 (!) лет. Во-вторых, надо считать. Важно не только фиксировать бюджет де-факто, но и оценивать эффективность каждой маркетинговой активности.
Кейс по ссылке.
